供应网络规划重头戏—生产布局规划如何做？

在某种意义上可以说，企业的利润是规划出来的。

与实际执行层面相比，如规划出现微小的偏差造成的浪费，即使在执行层面花费数十倍的努力也难以弥补回来。如公司有多个生产基地，产品在哪个生产基地生产是供应链角度最为重要的规划之一。

那什么样的规划才能称得上是一个好的规划呢？如何制定出一个好的规划呢？

我把制定规划的考虑因素和过程总结为：

5硬

4软

3参考

2个因素需兼顾

1个模型全考虑

5硬：指的是有5个硬性约束因素：

1.品质因素：品质永远是条红线，不同的生产基地品质管控能力各异，某些产品在生产基地A生产品质OK，但生产基地B生产品质总是不达标，那我们在生产规划时就要把该产品规划在生产基地A。

2.设备因素：这个比较好理解，产品是要靠设备生产出来的，如能够生产某类产品的设备只有某个生产基地有，那你只能将此产品规划在有此设备的生产基地，除非变更生产工艺。

这个因素也包括特殊的专业技术人员。

3.认证因素：生产外贸订单的同行都知道，不同的国家、地区，有不同的强制认证，例如美国的DOT、欧盟的E-mark、巴西的Inmetro、中东的GCC、印度的BIS、印尼的SNI等。

这些认证，有的是认证工厂、有的是认证产品，还有的是认证订单。

如果每个工厂、每个产品都全系列申请、具备认证条件，无疑会造成供应链复杂度和成本。

所以，我们在规划产品生产基地时，必须考虑到这些认证因素，否则会造成法律风险。

4.客户指定：客户考虑他的风险、品牌形象、关系等，往往会指定生产基地，在销售确定相关协议后，对我们供应链来说，这也成为一个硬性约束需考虑。

5.当地政府关系：这个因素很多时候被供应链同行忽略，但在实际工作中，有些产品、项目的上马需要得到当地政府的关键性支持，那么，这类产品一般都要规划在当地生产。

4软：指的是4个软性约束因素：

1.物流成本、配送距离：这个因素在一般规划时都会被考虑到，我们需了解未来这个产品的销售市场在哪？

距离主要市场物流成本越低、配送距离越近的生产基地，将会被优先考虑。

这样，未来无论是配送成本还是客服响应时间都会有好处。

另外，该因素也需考虑原材料的物流成本。

2.产能利用：每个生产基地都是老板的心头肉，另外，考虑到政府、银行等因素，一般我们需要保持每个生产基地一定的产能利用率。

这需要在生产规划时就要考虑，否则，通过日常执行时达成此项目标势必会增加很多无效库存。

3.工厂利润（税收、分红等）：不同生产基地，跟当地政府争取的税收政策可能不同；

不同的生产基地，股东构成也可能不同；

再考虑到不同生产基地在人工、能耗等方面的成本差异，同样的产品在不同基地生产，工厂利润一般差异较大。

如别的因素相同的话，能够给公司带来高利润的生产基地将会被优先考虑。

4.生产效率：一个产品，在2个生产基地周边都有需求，那么，是2个生产基地都生产，还是集中一个基地生产？

这需要平衡生产效率和物流成本等。

集中生产一般会提升生产效率，降低生产成本；分布2个工厂生产，将降低物流成本。

3参考：除了以上约束因素需要考虑外，我们从公司全局角度还要考虑：

1.总体利润：我们做公司是为了整体最赚钱，而不是某个生产基地最赚钱。

所以，我们需要把局部之间优化有矛盾的点拿出来，放在全局角度评估，最终形成一个全局最优的方案。

2.供需平衡、应对波动：其他因素生产规划无论多好，如需求出现波动时造成一个生产基地供不应求，一个基地没活干，这将是生产规划最大的失败！

假如你在中国有2个生产基地，产能相当，一个在华东，一个在西北，公司大多数产品的销售市场在东部沿海地带。

如不考虑供需平衡、应对波动，往往就会出现华东基地供不应求、西北基地没活干的情况。

解决这个问题的有效方法是，我们在生产规划时，将一些销售量大的通销产品，让多个生产基地都具备生产条件，一旦出现需求波动或产能波动，这些产品可以很好的予以平衡波动。

3.开发能力：在实际实施过程中，开发能力也可能成为我们平衡的一个参考项。

2个因素需兼顾：

1.时间因素：面面俱到往往耗费时间长，可能会影响产品的及时上市，在实际工作中，须抓大放小、灵活对待。

2.客户因素：生产规划的最终目的还是确保公司竞争力的情况下，不断提升客服服务水平。

1个模型全考虑：生产规划是个全局性的工作，牵一发而动全身。

要想规划的合理，需要考虑上面各种因素，建立一个较为全面的模型，并且根据环境的变化不断调整、完善。只有这样，才有可能像央行通过调整货币政策来调控复杂多变的宏观经济那样，决胜于千里之外！

以上，仅分享框架，实际规划工作需考虑的细节以及如何建立全面评估模型远比这个复杂，欢迎同行们留言探讨。